Jorge Giovannetti Torres (JGT): La UPR como institución está muy lesionada, por los recortes y políticas desde afuera, al igual que por su contraparte interno, que incluye una deficiente administración incapaz de ejecutar y de mirar fuera de la caja. De una parte, la administración deficiente antecede la Junta de Supervisión Fiscal (JSF), pero se magnifica por unos recortes excesivos y cuestionables. En la otra dirección, los recortes impuestos a una institución cuya administración es lenta en ejecutar y en ajustarse a los tiempos, ha creado parálisis.

De forma más concreta, la institución tiene menos empleados administrativos, y de forma gradual muchas tareas administrativas y de servicio han terminado recayendo en docentes e investigadoras. Entonces, desde el punto de vista del profesorado, existe una desmoralización porque no prioriza la dimensión académico-investigativa. El resultado es que, si una docente tiene que el hacer trabajo administrativo de aquellos que ya no están, y tiene que también enseñar cursos sobrecargados de estudiantes, no tiene tiempo para investigar. Si no tiene tiempo para investigar, no puede publicar competitivamente. Si no puede publicar, no tiene los haberes necesarios para atraer tres cosas que la UPR requiere ahora mismo: prestigio, fondos externos, y estudiantes. En otras palabras, si la UPR no valora y capitaliza sobre sus recursos docentes, no podrá sobresalir precisamente en aquellos aspectos que la podrán sacar de sus problemas. La injusta congelación de ascensos en rango por los recortes presupuestarios contribuye a la desmoralización. Esto afecta la competitividad del profesorado, que se queda en el mismo rango a pesar de sus esfuerzos y trabajo. El principio de mérito se evapora.

JGT: La magnitud de los recortes fue extrema. Es casi imposible pensar que no se relacionaba a una animosidad particular generalizada e infundada hacia la UPR. Se veía la UPR como ente político (por ejemplo, como foco de protestas), olvidando totalmente su rol principal y dominante como institución creadora de conocimiento. La gerencia universitaria debió ilustrar a las autoridades gubernamentales sobre este error de juicio y mitigar así los efectos de políticas de austeridad que se fundamentaban en ideas tergiversadas sobre la UPR.

La falta de imaginación para manejar la crisis ha sido abundante. En Río Piedras, por ejemplo, esto se debe a que personas en puestos de liderato no tienen ni las credenciales, ni el conocimiento para encaminar una universidad de investigación. Pueden tener otros tipos de credenciales, pero no los que requiere el Recinto. Actualmente hay una correlación entre tener un puesto de gerencia académica y contar con un currículum vitae flaco en sustancia investigativa y alcance académico global. No puedes pedirles a administradores con esas carencias que reinventen o reestructuren una universidad de investigación en el contexto de los retos que enfrentamos. Ya hemos visto los resultados de esto, con nociones estrechas del recinto insignia moviéndolo hacia cursos cortos y profesionales y concibiendo la investigación como algo exclusivo de las ciencias naturales.

La UPR tiene que allegar fondos en dos renglones, subvenciones externas y filantropía. Esto no va a resolver todos los problemas, por lo atrasado que entramos a estas dos áreas, pero se puede hacer. Ambas cosas requieren un liderato adecuado que es lo que no tenemos. La filantropía requiere precisamente capitalizar sobre los recursos docentes y virtudes de la institución, que es lo que la UPR no ha hecho. Requiere también flexibilizar los sistemas administrativos y normativas para donaciones y empoderar a las unidades. Un líder tiene que inspirar confianza y acción, y no limitarse a decir “donen” en la radio y televisión. Un rector o rectora enamora a los donantes, y sin un recinto sólido para ello, la mitad de la pelea está perdida. Por ejemplo, proyectos de rescate del patrimonio arqueológico (como los del recinto de Utuado) e investigaciones sobre asuntos ambientales y energéticos (como el Centro Interdisciplinario de Estudios del Litoral o INESI) pueden atraer donantes y fundaciones interesados en estos temas.

Los fondos externos también dependen de capitalizar y potenciar los recursos docentes dándoles el tiempo para que puedan solicitar becas y subvenciones. Esto implica precisamente valorizar la universidad académica de investigación, que tampoco se ha hecho. En el Recinto de Río Piedras existen normativas (Certificación 95 del Senado Académico) que rigen la tarea académica a nivel graduado y que facilitan esto, pero no se han implementado. El reto a estas alturas es mayor; primero, porque ya hemos perdido muchos profesores competitivos, y segundo, porque no hemos reclutado adecuadamente para atraer docentes a diferentes niveles que alleguen fondos externos. Es un gran reto, porque se tienen que hacer dos cosas que no se complementan bien. Primero, habrá que tomar decisiones rápidas y drásticas, y segundo, generar confianza y pertenencia institucional.

JGT: No se pueden generar eficiencias sin reestructurar el Sistema UPR. Hay que preguntarse qué cuerpos decisionales y posiciones son necesarias y en qué unidades. Mientras un recinto pequeño quizás no requiere algunos puestos directivos o de decanos auxiliares, la Administración Central (AC) no debería replicar procesos de evaluación curricular que se realizan en los recintos. Tampoco se ha comenzado un proceso de reclasificación de empleados no docentes y actualización de sus tareas en las oficinas de recursos humanos.

La reestructuración del Sistema no se ejecutó, ni por el saliente presidente Jorge Haddock, ni por algunos rectores. Inclusive, la discusión pública de este tema se limitó al cierre o “venta” de recintos, algo que invariablemente causa resistencia. Sin embargo, los recintos pueden ser repensados, redistribuyendo tareas, ajustando sus currículos, reformulando su propósito. En el contexto caribeño, la University of the West Indies no tiene un recinto completo en cada isla. Tiene unidades más pequeñas y con objetivos puntuales. ¿Podemos hacer eso con Utuado y Aguadilla? Se pueden crear protocolos de compartir personal docente entre recintos de forma articulada, o transferirlos a partir de las fortalezas de cada recinto. Digamos, si Humacao y RUM tienen programas sobre asuntos ambientales, aquellos docentes que investigan esos temas pueden relocalizarse en esos recintos. Si Río Piedras sobresale en las humanidades, se puede atraer a los docentes de otros recintos que investigan y publican en ese campo y fortalecer los departamentos. A cambio, docentes en Río Piedras cuya fortaleza es la enseñanza pueden moverse a recintos pequeños. Desafortunadamente, ni siquiera dentro de Río Piedras existe un protocolo o voluntad política para transferir docentes entre Facultades. Se recurrió a los viejos patrones de clientelismo y movilidad por acceso al poder, y no a un proceso de identificar recursos y reacomodarlos a partir de una agenda académica coordinada del Recinto.

En términos de planificación, un Recinto como Río Piedras no puede seguir programando su oferta de cursos de semestre a semestre. Eso es inaceptable en cualquier universidad en Estados Unidos, donde los profesores saben qué curso van a enseñar el próximo año, saben cuándo les toca X o Y tarea administrativa, y cuándo le corresponde una sabática. Un profesorado que puede planear mejor su carrera académica puede producir mejor. Esto beneficia al Recinto en diferentes áreas, incluyendo la retención de docentes. Una profesora que ve futuro en la institución no tiene por qué buscar opciones afuera, y un estudiante que ve un profesor estable y desarrollando proyectos a largo plazo, se siente atraído a solicitar al programa graduado donde ese profesor enseña. La planificación tiene que incluir también a docentes por contrato, de quienes se depende tanto, y cuyos contratos son trabajados semestralmente mediante una burocracia inaceptable y hasta humillante, que incluye entrega de documentos gubernamentales que deberían gestionarse por acuerdos inter-agenciales y de forma virtual.

JGT: Para cualificar un poco la pregunta, más que intereses político-partidistas, creo que es la política partidista del país lo que afecta el desarrollo adecuado de la UPR. Es difícil identificar o discernir un interés o agenda de algún partido para la UPR. Lo que si se identifica palpablemente con los ciclos electorales es el control burdo de la institución acomodando protegidos, simpatizantes, contratos y contratistas. Ese control no busca el adelanto de una agenda universitaria. En unos casos, instrumentaliza el menosprecio del sistema universitario público por razones ideológicas. En otros, perpetua patrones de clientelismo político. Eso no se distingue mucho del trato político-partidista sobre cualquier otra agencia gubernamental.

Esa dinámica obviamente afecta la capacidad de la institución para determinar una agenda de forma autónoma. Aunque se proclama respetar la autonomía universitaria, el cambio político en el país implica, automáticamente, un cambio de mando en la universidad, aunque el “cuatrienio universitario” comience un año más tarde que el cuatrienio electoral. Ninguna universidad va a poder ejecutar un plan de trabajo si se le interrumpe cada cuatro años con cambios en la jefatura, y sin una estructura y protocolo interno e independiente para darle continuidad a dicho plan.

Aunque yo no te puedo decir que mis intereses académicos han sido afectados directamente por la falta de autonomía universitaria, si te puedo afirmar que no han sido incentivados. Nadie me ha dicho qué debo investigar, enseñar, o qué puedo decir o no, y he sido vocal sobre mis posiciones sin temor a represalias (que las ha habido). Ningún colega se ha quejado conmigo de que la falta de autonomía universitaria no le permite enseñar esto o investigar lo otro. Ahora, la inestabilidad institucional por cambios políticos limita la viabilidad de más y mejores espacios para la enseñanza e investigación. En palabra sencillas, el efecto para los docentes no son propiamente impedimentos a nuestra cátedra o investigación, sino la ausencia de más espacios que hagan viable su desarrollo a un máximo potencial. El interés en mantener o adquirir poder en la cúpula administrativa de la UPR afecta el desarrollo adecuado de una agenda en la base institucional.

Claramente hace falta una reforma universitaria. Esa reforma debe descansar principalmente sobre quienes están dentro de la universidad y conocen sobre educación superior. Pero pensar que una reforma desde adentro está totalmente libre de influencia política e ideológica es ingenuo. Primero, hay que tener claro que la universidad estatal tiene que responderle de una u otra forma al Estado y los contribuyentes que la hacen posible. El vínculo no es partidista, sino gubernamental para una agenda de país (una distinción que en nuestro país puede ser risible, pero que es necesario recalcar). Segundo, internamente, los universitarios no deben aceptar la lógica del ciclo de “cuatrienios universitarios”, no se deben prestar para los cambios politizados, ni tornarse cómplices esperando silentes al otro ciclo político. La UPR debe ser un espacio de creación de conocimiento mediante la investigación, la enseñanza, y el debate abierto de ideas, sin responder a política o ideología. Tercero, la UPR debe atraer otros intereses, ciudadanos, corporativos, donantes, pequeños negocios, organizaciones internacionales, socios regionales, municipales. En la medida en que aumenten otros intereses diversos, la UPR no podrá ser acaparada por la política partidista o sus intereses. Finalmente, allegar más fondos externos (mediante la investigación y la filantropía) creará menos dependencia de los fondos gubernamentales locales y, por lo tanto, de los politiqueros que manejan esos fondos como chequeras personales.

La UPR debe tener un rol central en la definición de nuestro país en muchos sentidos. Debe ser el primer referente en las discusiones de política pública y de la sociedad, desde el calentamiento global y la criminalidad, hasta el desarrollo económico y sociocultural. Esto no debe ser de forma liviana como tristemente ha sucedido con “profesores” que han hecho carrera en los medios y la discusión pública y que terminan sin diferenciarse mucho de otras cabezas parlantes radiales. Para alcanzar ese rol, la gerencia de la UPR debe promocionar, empujar, y facilitar de forma proactiva a sus intelectuales. En universidades de Estados Unidos, por ejemplo, profesores toman talleres sobre cómo intervenir en el debate público y cómo expresarse en los medios. De otra parte, los medios de comunicación tienen la responsabilidad de discriminar entre la profesora que domina e investiga X tema, y el profesor que solo se presta para hablar del tema. Finalmente, el Gobierno debe poder recurrir de forma transparente a la UPR para consultar y estar informado sobre asuntos de interés público.

A la pregunta de cómo puede la UPR reconstituirse, el reto es realmente dramático, y esto no es hipérbole. El golpe presupuestario por parte de la JSF es una realidad ineludible. La JSF pudo atender a la UPR con un impacto menos severo, pero la falta de acción de alta gerencia universitaria para enfrentar la situación fue una negligencia de funciones. Entonces, ahora que nos enfrentamos a un nuevo cambio de mando en UPR, el reto es que quien vaya a ser presidente (al igual que las rectorías) van a tener que tomar decisiones drásticas y rápidas. La UPR no se ha caracterizado por ser una institución veloz es sus procesos. Además, dentro de la institución hay mucha resistencia al cambio. Pero ya no es una opción: hay que ajustarse. Ahora, esos ajustes no pueden ser simplista y miopes. Deben capitalizar en el prestigio y fortalezas de la UPR. Recordemos que la UPR es responsable de 70% de la producción científica del país, que no es poca cosa. El alcance internacional de la UPR es otra dimensión que distingue a la UPR. El recinto de Arecibo ha desarrollado un programa exitoso de Estudios Iberoamericanos, y desde Río Piedras se han establecido iniciativas con la Universidad de Kassel en Alemania, la Universidad de Graz en Austria, y el Instituto Tepoztlán para la Historia Transnacional de las Américas.

Las reformas necesarias son muchas, y no necesariamente en este orden de prioridad. Primero, tiene que haber una evaluación de procesos rigurosa encaminada a facilitar trámites administrativos, incluyendo la digitalización. Nadie en la base institucional confirmará los reclamos que ha hecho la administración central de proceso en esta área. Segundo, la estructura administrativa y decisional de los recintos pequeños tiene que disminuir. Tercero, tiene que haber una integración saludable entre recintos, y al interior de ellos, agrupando recursos docentes de acuerdo con las fortalezas. Por ejemplo, X disciplina será concentrada en el Recinto Z y todos los recursos sólidos de esa área se mueven de acuerdo con esa decisión. Esa movilidad puede facilitarse con los recursos virtuales que se han cultivado durante la pandemia. Cuarto, tiene que haber una supervisión estricta de los empleados docentes y no docentes. Esto requiere un liderato firme y la preeminencia del principio de mérito. Quinto, tiene que haber una reforma sobre las normativas para el trabajo docente. Para esto, deben hacerse varias cosas. Una evaluación de dónde estamos: ¿Cuántos docentes hay en cada rango? Hace años se realizaron unos planes de sucesión que no se utilizaron. Una vez se tienen esos datos, sabemos dónde estamos en cuanto a nuestros recursos docentes, y en qué áreas y niveles hay que reclutar. Para ese reclutamiento estratégico se deben flexibilizar las normativas existentes, incluyendo las escalas salariales (por mérito), la capacidad de reclutar en distintos rangos y puestos, las normativas para poder implementar con contratos multi-anuales de docentes, y procedimientos dignos y planificados para reclutar la facultad adjunta anualmente. Como yo lo veo, actualmente la UPR no es atractiva para atraer académicos internacionales para plazas fijas, pero también ha perdido su capacidad de atraer profesores por contrato. Finalmente, y relacionado, hay que aumentar la capacidad de atraer estudiantes internacionales, y los funcionarios a cargo de las oficinas que atienden esto deben ser funcionarios de alto calibre, experiencia probada a nivel internacional, y con el dinamismo que se requiere para atraer y mantener una población estudiantil diversa y global.