Preguntas y respuestas con el profesor Jorge L. Giovannetti Torres

Preguntas y respuestas con el catedr谩tico Jorge L. Giovannetti Torres

Publicado el 16 de agosto de 2021 / Read in English

Centro para una Nueva Econom铆a
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Jorge L. Giovannetti-Torres ha trabajado en la Universidad de Puerto Rico en R铆o Piedras (UPRRP) durante 20 a帽os, donde dirigi贸 el departamento de Sociolog铆a y Antropolog铆a y se desempe帽贸 como decano adjunto de Investigaci贸n. Durante la pasada d茅cada ha escrito sobre treinta columnas de opini贸n sobre la UPR.

Ex acad茅mico de la Academia Brit谩nica, ha sido profesor visitante en la Universidad Metropolitana de Londres, la Universidad de Princeton y la Universidad de Nueva York. Adem谩s, es miembro del Instituto Tepoztl谩n para la Historia Transnacional de las Am茅ricas.

A partir de este a帽o, coordinar谩 el Archivo de Ciencias Sociales del Caribe en el Instituto de Estudios del Caribe de la UPRRP. Fue editor de la secci贸n de rese帽as de libros de Caribbean Studies durante una d茅cada y actualmente es miembro del consejo editorial del New West Indian Guide.

Su 煤ltimo libro, Black British Migrants in Cuba: Race, Labor, and Empire in the Twentieth-Century Caribbean, 1898-1948, fue publicado por Cambridge University Press (2018) y recibi贸 el premio Sterling Stuckey de la Asociaci贸n para el Estudio de la Di谩spora Mundial Africana.

Preguntas y respuestas

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Jorge Giovannetti Torres (JGT): La UPR como instituci贸n est谩 muy lesionada, por los recortes y pol铆ticas desde afuera, al igual que por su contraparte interno, que incluye una deficiente administraci贸n incapaz de ejecutar y de mirar fuera de la caja. De una parte, la administraci贸n deficiente antecede la Junta de Supervisi贸n Fiscal (JSF), pero se magnifica por unos recortes excesivos y cuestionables. En la otra direcci贸n, los recortes impuestos a una instituci贸n cuya administraci贸n es lenta en ejecutar y en ajustarse a los tiempos, ha creado par谩lisis.

De forma m谩s concreta, la instituci贸n tiene menos empleados administrativos, y de forma gradual muchas tareas administrativas y de servicio han terminado recayendo en docentes e investigadoras. Entonces, desde el punto de vista del profesorado, existe una desmoralizaci贸n porque no prioriza la dimensi贸n acad茅mico-investigativa. El resultado es que, si una docente tiene que el hacer trabajo administrativo de aquellos que ya no est谩n, y tiene que tambi茅n ense帽ar cursos sobrecargados de estudiantes, no tiene tiempo para investigar. Si no tiene tiempo para investigar, no puede publicar competitivamente. Si no puede publicar, no tiene los haberes necesarios para atraer tres cosas que la UPR requiere ahora mismo: prestigio, fondos externos, y estudiantes. En otras palabras, si la UPR no valora y capitaliza sobre sus recursos docentes, no podr谩 sobresalir precisamente en aquellos aspectos que la podr谩n sacar de sus problemas. La injusta congelaci贸n de ascensos en rango por los recortes presupuestarios contribuye a la desmoralizaci贸n. Esto afecta la competitividad del profesorado, que se queda en el mismo rango a pesar de sus esfuerzos y trabajo. El principio de m茅rito se evapora.

JGT: La magnitud de los recortes fue extrema. Es casi imposible pensar que no se relacionaba a una animosidad particular generalizada e infundada hacia la UPR. Se ve铆a la UPR como ente pol铆tico (por ejemplo, como foco de protestas), olvidando totalmente su rol principal y dominante como instituci贸n creadora de conocimiento. La gerencia universitaria debi贸 ilustrar a las autoridades gubernamentales sobre este error de juicio y mitigar as铆 los efectos de pol铆ticas de austeridad que se fundamentaban en ideas tergiversadas sobre la UPR.

La falta de imaginaci贸n para manejar la crisis ha sido abundante. En R铆o Piedras, por ejemplo, esto se debe a que personas en puestos de liderato no tienen ni las credenciales, ni el conocimiento para encaminar una universidad de investigaci贸n. Pueden tener otros tipos de credenciales, pero no los que requiere el Recinto. Actualmente hay una correlaci贸n entre tener un puesto de gerencia acad茅mica y contar con un curr铆culum vitae flaco en sustancia investigativa y alcance acad茅mico global. No puedes pedirles a administradores con esas carencias que reinventen o reestructuren una universidad de investigaci贸n en el contexto de los retos que enfrentamos. Ya hemos visto los resultados de esto, con nociones estrechas del recinto insignia movi茅ndolo hacia cursos cortos y profesionales y concibiendo la investigaci贸n como algo exclusivo de las ciencias naturales.

La UPR tiene que allegar fondos en dos renglones, subvenciones externas y filantrop铆a. Esto no va a resolver todos los problemas, por lo atrasado que entramos a estas dos 谩reas, pero se puede hacer. Ambas cosas requieren un liderato adecuado que es lo que no tenemos. La filantrop铆a requiere precisamente capitalizar sobre los recursos docentes y virtudes de la instituci贸n, que es lo que la UPR no ha hecho. Requiere tambi茅n flexibilizar los sistemas administrativos y normativas para donaciones y empoderar a las unidades. Un l铆der tiene que inspirar confianza y acci贸n, y no limitarse a decir 鈥渄onen鈥 en la radio y televisi贸n. Un rector o rectora enamora a los donantes, y sin un recinto s贸lido para ello, la mitad de la pelea est谩 perdida. Por ejemplo, proyectos de rescate del patrimonio arqueol贸gico (como los del recinto de Utuado) e investigaciones sobre asuntos ambientales y energ茅ticos (como el Centro Interdisciplinario de Estudios del Litoral o INESI) pueden atraer donantes y fundaciones interesados en estos temas.

Los fondos externos tambi茅n dependen de capitalizar y potenciar los recursos docentes d谩ndoles el tiempo para que puedan solicitar becas y subvenciones. Esto implica precisamente valorizar la universidad acad茅mica de investigaci贸n, que tampoco se ha hecho. En el Recinto de R铆o Piedras existen normativas (Certificaci贸n 95 del Senado Acad茅mico) que rigen la tarea acad茅mica a nivel graduado y que facilitan esto, pero no se han implementado. El reto a estas alturas es mayor; primero, porque ya hemos perdido muchos profesores competitivos, y segundo, porque no hemos reclutado adecuadamente para atraer docentes a diferentes niveles que alleguen fondos externos. Es un gran reto, porque se tienen que hacer dos cosas que no se complementan bien. Primero, habr谩 que tomar decisiones r谩pidas y dr谩sticas, y segundo, generar confianza y pertenencia institucional.

JGT: No se pueden generar eficiencias sin reestructurar el Sistema UPR. Hay que preguntarse qu茅 cuerpos decisionales y posiciones son necesarias y en qu茅 unidades. Mientras un recinto peque帽o quiz谩s no requiere algunos puestos directivos o de decanos auxiliares, la Administraci贸n Central (AC) no deber铆a replicar procesos de evaluaci贸n curricular que se realizan en los recintos. Tampoco se ha comenzado un proceso de reclasificaci贸n de empleados no docentes y actualizaci贸n de sus tareas en las oficinas de recursos humanos.

La reestructuraci贸n del Sistema no se ejecut贸, ni por el saliente presidente Jorge Haddock, ni por algunos rectores. Inclusive, la discusi贸n p煤blica de este tema se limit贸 al cierre o 鈥渧enta鈥 de recintos, algo que invariablemente causa resistencia. Sin embargo, los recintos pueden ser repensados, redistribuyendo tareas, ajustando sus curr铆culos, reformulando su prop贸sito. En el contexto caribe帽o, la University of the West Indies no tiene un recinto completo en cada isla. Tiene unidades m谩s peque帽as y con objetivos puntuales. 驴Podemos hacer eso con Utuado y Aguadilla? Se pueden crear protocolos de compartir personal docente entre recintos de forma articulada, o transferirlos a partir de las fortalezas de cada recinto. Digamos, si Humacao y RUM tienen programas sobre asuntos ambientales, aquellos docentes que investigan esos temas pueden relocalizarse en esos recintos. Si R铆o Piedras sobresale en las humanidades, se puede atraer a los docentes de otros recintos que investigan y publican en ese campo y fortalecer los departamentos. A cambio, docentes en R铆o Piedras cuya fortaleza es la ense帽anza pueden moverse a recintos peque帽os. Desafortunadamente, ni siquiera dentro de R铆o Piedras existe un protocolo o voluntad pol铆tica para transferir docentes entre Facultades. Se recurri贸 a los viejos patrones de clientelismo y movilidad por acceso al poder, y no a un proceso de identificar recursos y reacomodarlos a partir de una agenda acad茅mica coordinada del Recinto.

En t茅rminos de planificaci贸n, un Recinto como R铆o Piedras no puede seguir programando su oferta de cursos de semestre a semestre. Eso es inaceptable en cualquier universidad en Estados Unidos, donde los profesores saben qu茅 curso van a ense帽ar el pr贸ximo a帽o, saben cu谩ndo les toca X o Y tarea administrativa, y cu谩ndo le corresponde una sab谩tica. Un profesorado que puede planear mejor su carrera acad茅mica puede producir mejor. Esto beneficia al Recinto en diferentes 谩reas, incluyendo la retenci贸n de docentes. Una profesora que ve futuro en la instituci贸n no tiene por qu茅 buscar opciones afuera, y un estudiante que ve un profesor estable y desarrollando proyectos a largo plazo, se siente atra铆do a solicitar al programa graduado donde ese profesor ense帽a. La planificaci贸n tiene que incluir tambi茅n a docentes por contrato, de quienes se depende tanto, y cuyos contratos son trabajados semestralmente mediante una burocracia inaceptable y hasta humillante, que incluye entrega de documentos gubernamentales que deber铆an gestionarse por acuerdos inter-agenciales y de forma virtual.

JGT: Para cualificar un poco la pregunta, m谩s que intereses pol铆tico-partidistas, creo que es la pol铆tica partidista del pa铆s lo que afecta el desarrollo adecuado de la UPR. Es dif铆cil identificar o discernir un inter茅s o agenda de alg煤n partido para la UPR. Lo que si se identifica palpablemente con los ciclos electorales es el control burdo de la instituci贸n acomodando protegidos, simpatizantes, contratos y contratistas. Ese control no busca el adelanto de una agenda universitaria. En unos casos, instrumentaliza el menosprecio del sistema universitario p煤blico por razones ideol贸gicas. En otros, perpetua patrones de clientelismo pol铆tico. Eso no se distingue mucho del trato pol铆tico-partidista sobre cualquier otra agencia gubernamental.

Esa din谩mica obviamente afecta la capacidad de la instituci贸n para determinar una agenda de forma aut贸noma. Aunque se proclama respetar la autonom铆a universitaria, el cambio pol铆tico en el pa铆s implica, autom谩ticamente, un cambio de mando en la universidad, aunque el 鈥渃uatrienio universitario鈥 comience un a帽o m谩s tarde que el cuatrienio electoral. Ninguna universidad va a poder ejecutar un plan de trabajo si se le interrumpe cada cuatro a帽os con cambios en la jefatura, y sin una estructura y protocolo interno e independiente para darle continuidad a dicho plan.

Aunque yo no te puedo decir que mis intereses acad茅micos han sido afectados directamente por la falta de autonom铆a universitaria, si te puedo afirmar que no han sido incentivados. Nadie me ha dicho qu茅 debo investigar, ense帽ar, o qu茅 puedo decir o no, y he sido vocal sobre mis posiciones sin temor a represalias (que las ha habido). Ning煤n colega se ha quejado conmigo de que la falta de autonom铆a universitaria no le permite ense帽ar esto o investigar lo otro. Ahora, la inestabilidad institucional por cambios pol铆ticos limita la viabilidad de m谩s y mejores espacios para la ense帽anza e investigaci贸n. En palabra sencillas, el efecto para los docentes no son propiamente impedimentos a nuestra c谩tedra o investigaci贸n, sino la ausencia de m谩s espacios que hagan viable su desarrollo a un m谩ximo potencial. El inter茅s en mantener o adquirir poder en la c煤pula administrativa de la UPR afecta el desarrollo adecuado de una agenda en la base institucional.

Claramente hace falta una reforma universitaria. Esa reforma debe descansar principalmente sobre quienes est谩n dentro de la universidad y conocen sobre educaci贸n superior. Pero pensar que una reforma desde adentro est谩 totalmente libre de influencia pol铆tica e ideol贸gica es ingenuo. Primero, hay que tener claro que la universidad estatal tiene que responderle de una u otra forma al Estado y los contribuyentes que la hacen posible. El v铆nculo no es partidista, sino gubernamental para una agenda de pa铆s (una distinci贸n que en nuestro pa铆s puede ser risible, pero que es necesario recalcar). Segundo, internamente, los universitarios no deben aceptar la l贸gica del ciclo de 鈥渃uatrienios universitarios鈥, no se deben prestar para los cambios politizados, ni tornarse c贸mplices esperando silentes al otro ciclo pol铆tico. La UPR debe ser un espacio de creaci贸n de conocimiento mediante la investigaci贸n, la ense帽anza, y el debate abierto de ideas, sin responder a pol铆tica o ideolog铆a. Tercero, la UPR debe atraer otros intereses, ciudadanos, corporativos, donantes, peque帽os negocios, organizaciones internacionales, socios regionales, municipales. En la medida en que aumenten otros intereses diversos, la UPR no podr谩 ser acaparada por la pol铆tica partidista o sus intereses. Finalmente, allegar m谩s fondos externos (mediante la investigaci贸n y la filantrop铆a) crear谩 menos dependencia de los fondos gubernamentales locales y, por lo tanto, de los politiqueros que manejan esos fondos como chequeras personales.

La UPR debe tener un rol central en la definici贸n de nuestro pa铆s en muchos sentidos. Debe ser el primer referente en las discusiones de pol铆tica p煤blica y de la sociedad, desde el calentamiento global y la criminalidad, hasta el desarrollo econ贸mico y sociocultural. Esto no debe ser de forma liviana como tristemente ha sucedido con 鈥減rofesores鈥 que han hecho carrera en los medios y la discusi贸n p煤blica y que terminan sin diferenciarse mucho de otras cabezas parlantes radiales. Para alcanzar ese rol, la gerencia de la UPR debe promocionar, empujar, y facilitar de forma proactiva a sus intelectuales. En universidades de Estados Unidos, por ejemplo, profesores toman talleres sobre c贸mo intervenir en el debate p煤blico y c贸mo expresarse en los medios. De otra parte, los medios de comunicaci贸n tienen la responsabilidad de discriminar entre la profesora que domina e investiga X tema, y el profesor que solo se presta para hablar del tema. Finalmente, el Gobierno debe poder recurrir de forma transparente a la UPR para consultar y estar informado sobre asuntos de inter茅s p煤blico.

A la pregunta de c贸mo puede la UPR reconstituirse, el reto es realmente dram谩tico, y esto no es hip茅rbole. El golpe presupuestario por parte de la JSF es una realidad ineludible. La JSF pudo atender a la UPR con un impacto menos severo, pero la falta de acci贸n de alta gerencia universitaria para enfrentar la situaci贸n fue una negligencia de funciones. Entonces, ahora que nos enfrentamos a un nuevo cambio de mando en UPR, el reto es que quien vaya a ser presidente (al igual que las rector铆as) van a tener que tomar decisiones dr谩sticas y r谩pidas. La UPR no se ha caracterizado por ser una instituci贸n veloz es sus procesos. Adem谩s, dentro de la instituci贸n hay mucha resistencia al cambio. Pero ya no es una opci贸n: hay que ajustarse. Ahora, esos ajustes no pueden ser simplista y miopes. Deben capitalizar en el prestigio y fortalezas de la UPR. Recordemos que la UPR es responsable de 70% de la producci贸n cient铆fica del pa铆s, que no es poca cosa. El alcance internacional de la UPR es otra dimensi贸n que distingue a la UPR. El recinto de Arecibo ha desarrollado un programa exitoso de Estudios Iberoamericanos, y desde R铆o Piedras se han establecido iniciativas con la Universidad de Kassel en Alemania, la Universidad de Graz en Austria, y el Instituto Tepoztl谩n para la Historia Transnacional de las Am茅ricas.

Las reformas necesarias son muchas, y no necesariamente en este orden de prioridad. Primero, tiene que haber una evaluaci贸n de procesos rigurosa encaminada a facilitar tr谩mites administrativos, incluyendo la digitalizaci贸n. Nadie en la base institucional confirmar谩 los reclamos que ha hecho la administraci贸n central de proceso en esta 谩rea. Segundo, la estructura administrativa y decisional de los recintos peque帽os tiene que disminuir. Tercero, tiene que haber una integraci贸n saludable entre recintos, y al interior de ellos, agrupando recursos docentes de acuerdo con las fortalezas. Por ejemplo, X disciplina ser谩 concentrada en el Recinto Z y todos los recursos s贸lidos de esa 谩rea se mueven de acuerdo con esa decisi贸n. Esa movilidad puede facilitarse con los recursos virtuales que se han cultivado durante la pandemia. Cuarto, tiene que haber una supervisi贸n estricta de los empleados docentes y no docentes. Esto requiere un liderato firme y la preeminencia del principio de m茅rito. Quinto, tiene que haber una reforma sobre las normativas para el trabajo docente. Para esto, deben hacerse varias cosas. Una evaluaci贸n de d贸nde estamos: 驴Cu谩ntos docentes hay en cada rango? Hace a帽os se realizaron unos planes de sucesi贸n que no se utilizaron. Una vez se tienen esos datos, sabemos d贸nde estamos en cuanto a nuestros recursos docentes, y en qu茅 谩reas y niveles hay que reclutar. Para ese reclutamiento estrat茅gico se deben flexibilizar las normativas existentes, incluyendo las escalas salariales (por m茅rito), la capacidad de reclutar en distintos rangos y puestos, las normativas para poder implementar con contratos multi-anuales de docentes, y procedimientos dignos y planificados para reclutar la facultad adjunta anualmente. Como yo lo veo, actualmente la UPR no es atractiva para atraer acad茅micos internacionales para plazas fijas, pero tambi茅n ha perdido su capacidad de atraer profesores por contrato. Finalmente, y relacionado, hay que aumentar la capacidad de atraer estudiantes internacionales, y los funcionarios a cargo de las oficinas que atienden esto deben ser funcionarios de alto calibre, experiencia probada a nivel internacional, y con el dinamismo que se requiere para atraer y mantener una poblaci贸n estudiantil diversa y global.